L’approche socio dynamique a été développée par quelques cabinets (en particulier Bossard Consultants), à partir de plusieurs réflexions, en particulier la méthode d’analyse du positionnement des acteurs et les réflexions comportementales qui ont notamment été popularisées par le livre de R Vincent Joule « Petit traité de manipulation à l’attention des honnêtes gens ».
La méthode d’analyse positionne chaque personne à partir de deux axes: d’une part l’énergie que la personne est prête à consacrer au projet, d’autre part sa position vis-à-vis du projet, partant de ceux qui sont entièrement d’accord jusqu’à ceux qui sont farouchement opposés.
On notera qu’on a parlé de personne. On peut aussi utiliser le terme d’acteur, mais en ayant bien en tête que dans cette approche, l’acteur est un individu. Et un individu libre de ses choix, qui peut donc décider de consacrer plus ou moins d’énergie au projet et y être plus ou moins favorable.
L’analyse va faire apparaître dans la carte dite des partenaires plusieurs catégories d’acteurs, correspondants à quatre attitudes possibles :
L’enthousiasme : ceux qui sont prêts à mettre de l’énergie et qui adhérent complètement ou partiellement (Cf carte des partenaires : militants et triangles d’or),
L’intérêt (hésitants), ceux qui se demandent sils doivent se mobiliser et dans quel sens
Le désintérêt (passifs) : ils ne sont pas prêts à dépenser de l’énergie, et ils n’ont pas d’avis sur le projet
Et l’opposition (grognons, opposants et révoltés).
Les enthousiastes s’expriment peu et de façon désorganisée (on n’est pas loin du concept de majorité silencieuse). Ne s’expriment que ceux qui ont un intérêt trop évident à l’aboutissement du projet (ex : L’ingénieur de production qui se félicite du projet de passage en 3x8).
En revanche, l’opposition s’organise et s’exprime fortement. Elle prépare des arguments convaincants et entraîne hésitants et passifs (ex : Au lendemain de l’affichage d’un projet routier en Préfecture, des associations de riverains se constituent et communiquent dans la presse)
A partir de cette analyse, les utilisateurs de la socio dynamique développent deux idées fondamentales:
Il ne faut pas gaspiller d’énergie à s’occuper de ses adversaires (erreur fréquemment rencontrée)
Il faut au contraire rechercher les moyens d’obtenir le soutien des alliés potentiels, ceux qui se trouvent dans le « triangle d’or », c'est-à-dire ceux qui sont prêts à consacrer de l’énergie au projet mais ont des raisons d’y être favorable et d’autres de s’y opposer. Ils sont l’enjeu majeur du débat puisqu’ils peuvent aussi bien passer du coté des opposants que des alliés et y développer de l’énergie Pour obtenir leur soutien, il faut identifier ce que l’analyse appelle des conditions d’adhésion. Que faut il modifier dans le projet pour qu’il devienne acceptable pour ces alliés potentiels?
Il s’agit donc de modifier le projet, de le « latéraliser » pour le rendre attrayant pour ceux qui sont à coté des amis sur le schéma. Bien entendu, il ne s’agit pas de le dénaturer pour autant, par exemple en essayant en vain de plaire aux opposants qui n’ont pas de toute manière l’intention de le soutenir quel que soit le prix payé. Mais on voit bien que si on rallie les alliés potentiels, les hésitants (ceux qui ont les mêmes doutes mais ne sont pas près à dépenser de l’énergie) et les passifs (qui se désintéressent du projet, souvent les plus nombreux !) vont suivre.
Très concrètement pour connaître ces conditions d’adhésion des alliés potentiels, il va falloir les écouter, ce que généralement sait faire un consultant. Cette opération étant assez consommatrice de temps, le consultant la limite à la hiérarchie intermédiaire (qui joue un rôle important dans la méthode), qu’il formera ensuite à faire la même opération avec ses propres subordonnés. Le responsable du projet aura ensuite les cartes en main pour adapter son projet et le rendre acceptable sans le dénaturer.
Il faut bien comprendre qu’une telle analyse suppose d’aller au-delà des apparences et des points de vue abruptement formulés. Les personnes n’expriment pas forcément spontanément leurs conditions d’adhésion. Surtout, la pratique générale est de n’écouter que ceux qui crient le plus fort, qui sont généralement les adversaires qui n’ont de toutes les manières pas envie d’adhérer. Ou de n’écouter que les amis, ceux qui sont d’accord sur tout en ne développent pas leur esprit critique sur le projet.
Le positionnement du chef de projet et sa communication sont essentiels pour générer de la synergie, amener les alliés potentiels, puis les hésitants, puis les passifs, à adhérer au projet.
Le projet se décompose en éléments non négociables (I), négociables (II) et en co-construction (III). Ces éléments correspondent à la part d’initiative attendue des acteurs.
- Un élément non négociable est imposé sur le mode du « je » (je vous demande de¼) alors qu’un élément en co-construction est proposé sur le mode « nous » (nous aurons la possibilité de¼)
- Plus l’initiative attendue des acteurs est grande, plus le projet génère de synergie de leur part. Le degré de synergie des acteurs répond ainsi à l’espace qui leur est laissé au sein du projet.
Une fois le projet latéralisé, sa mise en œuvre va reposer sur trois idées clés:
L’annonce claire par le porteur du projet, le décideur, des objectifs et du contenu du projet (y compris bien sûr les éléments de latéralisation). Sans engagement fort de ce décideur, il devient très difficile de réussir la mobilisation autour du projet.
La responsabilisation de ceux qui sont prêts à mettre de l’énergie dans la réussite du projet (dans le cas d’une entreprise, il s’agira de s’appuyer au sein de la hiérarchie, notamment intermédiaire, en priorité sur ceux qui montrent leur volonté de s’investir, en particulier s’il s’agit d’alliés)
Des étapes courtes avec des objectifs intermédiaires à le fois réalistes et ambitieux, dont la fin et marqués par la mise en valeur et le partage des réussites, moyen à la fois de récompenser ceux qui ont agi et de donner à d’autres l’envie d’en faire autant.
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