Management

            J’avais promis dans une note précédente de parler des bonnes pratiques de management. Pour une fois, je vais essayer de tenir mes promesses, en m’appuyant sur des exemples récents vécus autour de moi.

            Peut être faut il au préalable définir le sujet, le terme de management étant utilisé à tourtes les sauces

                On peut ainsi distinguer le gouvernement d’une entreprise, avec la nécessité de définir une stratégie, de la mettre en œuvre, de gérer ses ressources, y compris les ressources humaines, et le manAgement d’une équipe, qui par certains aspects couvre les mêmes éléments que précédemment, mais dans laquelle le management des personnes est évidemment extrêmement important

         Je veux donc ici parler du management des personnes, en sachant évidemment que tous les autres aspects, notamment organisationnels, ont des impacts plus ou moins importants sur les personnes, et que le management est donc un tout

            Mais foin des préliminaires !

            Je discutais la semaine dernière avec une de mes collègues qui vient de se voir confier la responsabilité du management d’une vingtaine de personnes. J’en suis venu assez naturellement à lui faire part de se que je considère comme les points clés de réussite dans sa fonction, en s’appuyant sur l’exemple de la personne que je considère comme une des meilleures dans ce domaine dans mon entreprise, à savoir ma propre responsable hiérarchique (oui, j’ai de la chance !) 

               Premier point important : prendre les décisions du quotidien. Bien sûr, il vaut mieux que ces décisions se révèlent à l’usage être le bon choix (du moins dans leur grande majorité) mais tout aussi important est de ne pas tomber dans deux errements que j’ai pu observer chez d’autres : soit le fait de ne pas décider, soit le fait de prendre en compte des éléments affectifs, émotionnels dans la décision (les préférences entre les personnes, la volonté de ne pas déplaire ou décevoir, etc.).

            Ce qui ne veut pas dire qu’il ne faut pas essayer de faire plaisir  à quelqu’un et de tenir compte des contraintes des uns et des autres, mais qu’il ne faut pas que cela conduise à prendre des décisions irréalistes

            Deuxième point important : encourager la réussite, et notamment donner les moyens de celle-ci et la reconnaître, ne serait ce qu’en disant que c’est bien

             Troisième point : dire ce qui ne va pas sans attendre l’accumulation d’erreurs. Quand il y a 90 ou 95% d’encouragements et de signes positifs, les remarques et explications sur ce qui ne va pas sont compris par les intéressés comme ce qu’ils sont : des encouragements à progresser et à mieux faire. Rien de pire que de laisser passer 1 fois, 5 fois, 10 fois un comportement inadapté, jusqu’au jour où l’accumulation devient insupportable, qu’elle se traduit par un conflit violent avec une personne qui ne comprend pas qu’on lui reproche ce qu’elle fait depuis toujours sans problème apparent

            Évidemment, toute la difficulté est de trouver le ton juste dans ces réprimandes, de ne justement pas y mettre de l’affectivité mal placée.

         A ces trois points que je citais à ma collègue nouvellement promue, j’en ajouterais après réflexion un quatrième, probablement plus adapté aux conditions de fonctionnement de l’équipe à laquelle j’appartiens qu’à celle qui lui est confiée. Pour tout un tas de raisons, mais l’attitude de la hiérarchie de proximité en est évidemment une majeure, la coopération est la norme dans notre équipe. Cela se traduit par le fait que si quelqu’un a besoin d’une aide de quelque nature que ce soit, il apparaît normal aux autres de la lui fournir, même s’il leur faut pour cela s’interrompre dans leur propre travail. On comprendra bien sûr que cela ne peut marcher que si tout le monde joue le jeu ! et qu’il faut évidemment que la hiérarchie montre l’exemple !

         On aura compris au passage que je me plais bien dans mon équipe actuelle