En 25 ans, les modes de management à la japonaise ont envahi les usines françaises, le panneau affichant les résultats de production ou de qualité en étant la partie la plus visible pour le visiteur. Derrière les courbes, une manière d’impliquer les ouvriers (devenus opérateurs) qui a été révolutionnée.
Je suis beaucoup intervenu en usine dans les années 90, mais depuis, je n’ai plus guère l’occasion d’en visiter. J’ai donc apprécié à sa juste mesure la visite que j’ai faite vendredi chez un fournisseur de premier rang de l’industrie automobile.
Le visiteur est d’abord invité à s’équiper de protections individuelles, qui varieront selon l’activité de l’établissement : casque, lunettes, bouchons anti bruits ou chaussures de sécurité. L’équipement peut être complété pour se protéger de la saleté potentielle ou au contraire pour garantir la propreté du site (notamment dans les salles blanches).
A l’entrée dans les ateliers dans les ateliers, on trouvait ici quelques panneaux présentant les métiers, les produits, l’implantation, mais aussi les principes du progrès permanent et les principaux résultats. Système d’amélioration continu pour progresser sur les coûts, la qualité, la sécurité et le délai, je retrouve les idées qui ont été lancées dans les années 80 et que j’ai contribué à propager dans les années 90.
Comme c’est devenu la règle, le manager prend tous les jours sont équipe pendant 5’ pour faire circuler l’information, et la retrouve régulièrement pour présenter les résultats et les analyser ensemble, puis pour rechercher des solutions aux problèmes identifiés.
La personne qui m’accompagne, ouvrier puis agent de maîtrise présent depuis 30 ans dans l’usine et chargé aujourd’hui des opérations de progrès, m’explique les actions menées ou en cours. Pour augmenter le temps de production des machines, on a étudié par le menu les changements d’outillage des machines les plus grosses, en filmant les opérations tout simplement, puis en analysant ce qui pouvait être préparé avant l’arrêt, ce qui pouvait être supprimé, amélioré repensé… Au final, on a divisé par 15 le temps de remplacement, et celui ci est fait directement par le personnel de production alors qu’il était jadis confié à des régleurs, ce qui obligeait à attendre que ceux ci soient disponibles.
Bien sûr, on s’est aussi efforcé de diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques, pour accélérer la communication et réduire les cloisonnements. Par contre, il n’y a toujours pas de réponse satisfaisante à la question de la gestion du personnel posté : l’encadrement doit il être posté lui aussi ou rester en journée ?
Ce qui est frappant, c’est de voir à quel point tout cela est entré dans les normes, en particulier ce que mon accompagnateur appelle le management visuel. Il est vrai que l’ouvrage « l’usine s’affiche » a été édité il y a plus de 20 ans.
L’affichage a même envahi le coin réservé aux visiteurs à l’accueil. Ils peuvent y admirer les résultats qualité des fournisseurs, avec un classement( des meilleurs comme des moins bons ainsi que l’évolution du nombre de défauts qualité pour chaque fournisseur sur les premiers mois de l’année. De quoi mettre tout de suite dans l’ambiance le représentant du fournisseur venu s’expliquer sur les problèmes rencontrés !
Mais que mes lecteurs qui ne pratiquent pas le monde industriel se rassure : cela viendra un jour chez eux. D’ailleurs, ce mercredi, j’ai une réunion dans une administration publique et nous allons mettre en place prochainement une démarche qualité, avec des idées du même type, dans un service administratif. Les agents sont déjà prévenus !
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