Les grands cabinets de conseil, en particulier anglo-saxons, ont constaté à leurs dépens (et surtout à ceux de leurs clients!), que certains de leurs projets échouaient, du fait de ce qu’ils ont appelé « la résistance au changement » des salariés de l’entreprise. A partir des années 90, ils ont donc mis en place des services « d’accompagnement du changement ». Les méthodes progressivement élaborées ont joué sur trois registres: la communication, la formation et le pilotage de projet opérationnel.
La communication est née du constat assez simple qu’une partie des échecs étaient due au fait que ceux qui avaient à faire vivre le nouveau système n’avaient pas compris à quoi il servait, pourquoi on l’avait mis en œuvre, ce qu’on attendait d’eux etc.
La formation est née d’une idée voisine: si les personnes ne faisaient pas ce qu‘on attendaient d‘elles, c’est tout simplement qu’elles ne savaient pas faire! D’où l’importance de décrire dans le détail les nouvelles procédures et de mettre à la disposition des utilisateurs des documents d’aide.
Formation et communication sont après tout des moyens utiles pour réussir qui par ailleurs contribuent à vaincre un certain nombre de réticences, nées d’à priori erronés sur le projet ou de la crainte de ne pas réussir dans la nouvelle configuration.
Le pilotage a également un objectif d’efficacité et un objectif de dépassement des résistances. L’un des éléments essentiels consiste à lister de manière très systématique les actions, à fixer pour chacune un responsable et une date butoir de réalisation, puis à suivre la bonne exécution. En ce sens, c’est de la conduite de projet classique. Mais il s’agit aussi de mettre la pression sur les différents responsables concernés par le projet, soit qu’ils aient la responsabilité personnelle d’une action, soit qu’on veuille mesurer l’avancement en fonction des services.
Certains cabinets de conseil vont jusqu’à flanquer chaque membre du comité de direction d’un consultant pour l’aider, mais aussi pour rendre compte à la direction du projet (d’une certaine manière, ce consultant fonctionne un peu comme un espion).
En fait, il s’agit de faire passer le projet en y mettant l’énergie nécessaire (aspect positif) ou en passant en force si nécessaire. L’idée majeure étant que le projet défini par la direction est bon puisque la direction l’a choisi et que ceux qui s’y opposent ont tort, soit qu’ils n’ont pas compris, soit qu’ils sont des opposants.
D’autres cabinets sont plus subtils et déploient des méthodes participatives qui font plus confiance dans les capacités des personnes concernées. C’est en gros le cas de ceux qui utilisent l’une ou l’autre des autres méthodes, mais certains anglo-saxons le font aussi, en utilisant par exemple des méthodes basées sur les outils de la qualité ou des méthodes spécifiques (comme le 6sigma de Général Electric par exemple).
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